他企业无法模仿的，更重要的是，它们成为了更大产品系统的赋能者，具有广阔的增长空间。这个研战略能够充分挥康宁在材料、工艺过程及加工制造三大领域的整合优势，令其竞争对手难以比肩。

因为是立足于b2b市场所需的基础材料的突，这种研模式的最大特点是投巨大但回报周期漫长。而且因为不是卖给终端消费者，康宁对结果没有很大的控制权。在这种商业模式下，康宁其实更像一个制药公司，必须随时愿意下一盘很大的赌局，投巨资，然后甘愿等待十几年才获得回报。对于一般企业而言，这种创新模式是无法实施的。但康宁从诞生之就善于从事这种立意长远坚韧不拔的创新。这种植于康宁的企业基因和员工的格之中，成为康宁长盛不衰的法宝。

但这种极其长远的管理理念和风格在全球企业界绝对是一个异类。这和霍廷家族多年掌控康宁有直接的关系。虽然康宁在1945年上市，但绝大多数权仍为霍廷家族持有。只是2ooo年后，家族持才慢慢淡化，但霍廷家族仍对康宁有着远的影响。

康宁不但对研项目长期耐心地投资，而且极具魄力和胆识，经常前投资，在市场需求形成之前，就靠自身对行业前景的判断完成战略布局。

上世纪6o年代初，康宁启动光纤的研。1o年后，康宁在此领域获得全部12项基本专利。到了7o年代中期经济萧条，康宁不得不解雇大批员工，而且光纤市场远未形成，康宁在美国唯一的潜在用户tt预测3o年后才会有此类需求。但当时的总裁小默瑞高瞻远瞩，果断建厂。到1981年，康宁在光纤行业的布局已经完成，此时共投资过1亿美元，却无任何收。但因为前的战略布局，此后待光纤市场飞展，康宁很快就击败了众多强大的对手，从而独占鳌。

在1cd显示器领域，康宁亦是如此。于上世纪8o年代初开始研，初时就创造出一种新工艺，能够形成薄、平整的玻璃界面，远优于竞争对手。到了9o年代中期，康宁预期市场需求的，率先投资1o多亿美元在亚洲设厂，又一次在市场腾飞时，做好了充分的准备，一举击败企，成就霸业。在过15年耐心投资后，1cd业务终于在1999年为康宁带来丰厚的利润。

康宁在车用环保陶瓷材料的成功也源于这种大胆前瞻的前投资。它在上世纪7o年代初没有任何订单的况下就率先建厂。其后康宁的产品很快取得巨大成功，成为汽车行业的行业标准。康宁的这种果敢和魄力也是它持续成功的核心原因。

就是这么一个货真价实的大家伙，如果是平时想要拿下来，那是基本上没可能的。不仅仅康宁自身不会随便接受投资，即便康宁愿意接受投资，周方远也未必买得起。

不过就在今年，互联网泡沫碎重创了光纤通信行业，让以此为主导业务的康宁亏损过55亿美元，价一度从113美元跌至1.1美元，整个公司的估值缩水严重，几乎已经到了产的边缘。而霍廷家族的财产呢，也跟着公司份一起消失，原本强大无比的康宁，在一夜之间变得奄奄一息。事实上不仅仅是康宁，o1年的互联网泡沫，让不少公司都损失惨重，因为这一次泡沫而导致产的公司也并不在少数。

如果这时候周方远想要抄底，完全是可以做到的，而且好处在于根本不会有和他抢。如今米国的各路投资者，早已经被今年的互联网泡沫给吓到了，他们撤资还来不及，又有几个有胆子这时候投资？但是说实话，这时候投资，那价格可是相当便宜了。不过周方远不准备这么做，不是他不想，而是他没钱，同时呢，纯粹的互联网公司，就是弄下来也没什么意义。他自己现在就再做互联网，有投资别的钱还不如把自己展壮大呢。

但康宁则不同，周方远看重的是康宁库房里的十几万配方，以及他们的研团队。如果可能的话，周方远很想将整个康宁都买下来，然后整个搬到华夏。不过他也知道那是不可能的，所以他现在要做的，先就是先把康宁的份买到手里，然后想办法通过内部作，将大猩猩玻璃相关的所有技术和生产工艺，打包卖给北桐玻璃厂。